Igro-zon.ru

Работа и жизнь
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как правильно оценить работу

Как оценить эффективность работы и реальную загрузку каждого сотрудника бухгалтерии

Чем поможет эта статья: Разобраться, сколько времени должны тратить подчиненные на выполнение своих обязанностей.
От чего убережет: От несправедливой оценки работы добросовестных сотрудников, а также от манипуляций со стороны недобросовестных.

Павел Меньшиков — автор бестселлера «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии», имеет многолетний опыт работы главным бухгалтером.

В этой рубрике я уже рассказывал о том, как объяснить генеральному директору, чем занимается бухгалтерия и какие продукты она производит. Также мы с вами выясняли, куда уходит время самого главбуха. Сегодня будем разбираться с реальной загрузкой каждого бухгалтера, чтобы понять, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Для этого необходимо как можно более объективно оценить объем работы, которую ведут ваши сотрудники на закрепленных за ними участках. И особенно важно провести такую оценку по тем из них, кто больше всего сетует на свою постоянную перегруженность.

На каком языке должен разговаривать бухгалтер

Как-то раз на одном из моих семинаров сидели рядом две женщины — бухгалтеры из разных компаний. И одна из них жаловалась на свою судьбу, дескать, слишком много основных средств, а она одна и поэтому зашивается каждый месяц. Вторая женщина сочувственным голосом отвечала, что ей повезло больше, у нее основных средств не так много, и она все успевает. Самое интересное обнаружилось, когда я попросил их рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось: у той, что зашивается, их 2000 штук. А у той, которая работает спокойно, — 20 000, то есть в 10 раз больше! Оказалось, что проблема не в реальном объеме работы, а в субъективной и зачастую очень эмоциональной оценке. Этот случай показывает, что невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко» и т. д. Такие слова лишь засоряют наш профессиональный язык и мешают нам правильно понять друг друга.

Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко».

Представьте, что бухгалтер по банку пришел к вам просить повышения заработной платы или помощника. Его аргументы — количество платежных поручений за последний год сильно увеличилось. А в ответ на вопрос, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько год назад, — пауза и затем робкое: «Не помню… надо посмотреть…». О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь — приходи.

Поэтому первое, что нужно сделать — перейти от эмоций и субъективных оценок на язык цифр и фактов . Ведь бухгалтера даже должность обязывает разговаривать на таком языке!

Как разработать нормативы для той или иной работы

Самый трудоемкий процесс на любом участке учета — обработка документов и формирование проводок. Допустим, мы посчитали, сколько именно документов оформляется в течение месяца. Но чтобы оценить эффективность работы бухгалтера, необходимо понимать, сколько времени тратится на эти документы. В этом помогут нормативы — удельные затраты времени на выполнение той или иной операции. От норматива нам требуются ориентиры, от которых можно отталкиваться. Против цифр, как говорится, не попрешь, и авторитетом или громким голосом не задавишь.

Обработка документов и формирование проводок — это самый трудоемкий процесс на любом участке учета, поэтому его нужно нормировать в первую очередь.

Есть три метода, с помощью которых рассчитываются нормативы для бухгалтерии.

Первый: нужный норматив можно попробовать найти в каком-либо из открытых источников информации. Удобно использовать результаты исследований научных институтов, занимающихся нормированием труда.

Второй метод: норматив определяется с помощью тестовой максимальной производительности. Замеры и исследования вы проводите сами. Можно использовать: данные программы, в которой ведется учет (тогда бухгалтер не будет знать, что за ним наблюдают), секундомер (бухгалтер в курсе, что за ним наблюдают) или данные учета рабочего времени (бухгалтер сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Выбирая тот или иной способ, нужно понимать, что чем больше участия в разработке норматива принимает сам сотрудник, тем более щадящим получается норматив.

И третий метод: СНЖ, что расшифровывается «сколько не жалко». Главный бухгалтер устанавливает норматив самостоятельно исходя из своего профессионального опыта, интуиции и здравого смысла.

Как добиться относительной точности в нормативах

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но все же важно не допустить слишком большую погрешность в вычислениях. Иначе можно обидеть сотрудников, необоснованно упрекнув их в невыполнении нормативов. Однако большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы без предварительной подготовки устанавливать норму времени на их изготовление . Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, разобьем сложносоставные продукты на несколько элементарных, с нормированием которых серьезно ошибиться нельзя.

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но и слишком большую погрешность допускать нельзя.

Рассмотрим разные типы документов, которые обрабатывают бухгалтеры. Вот платежное поручение. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому вносишь в информационную систему одну или другую — трудозатраты примерно одинаковы. И если вчера бухгалтер внес 20 платежек, а сегодня — 30, то мы можем с достаточной уверенностью сказать, что сегодня он сделал в полтора раза больше, чем вчера. Поэтому платежное поручение — это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.

Еще один документ — накладная на отпуск материалов. Одна накладная содержит всего одно наименование ТМЦ. В другой может быть заполнено 10 строк, а третья вообще на нескольких страницах. И если бухгалтер внес вчера те же 20 накладных, а сегодня 30, то, в отличие от платежек, эта информация нам ничего не скажет. В зависимости от количества строк трудозатраты на ввод накладных будут отличаться очень существенно. И вполне возможно, что бухгалтер работал вчера гораздо больше, чем сегодня, просто потому, что накладные были сложнее. Таким образом, заполнение накладной — это сложносоставной продукт. Чтобы получить более точную картину, его нужно разбить на два элементарных продукта — «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». Каждый из этих продуктов уже можно нормировать, так как время на их заполнение будет почти одинаковым.

Далее суммируем все элементарные нормативы и получаем время на изготовление сложносоставного продукта. А чтобы оценить общую загрузку сотрудника, складываем нормативное время по всем сложносоставным продуктам, которые он производит.

Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в бухгалтерскую программу — 2 минуты. За день бухгалтер ввел 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив для шапки — 2 минуты, норматив для строки — 1 минута. Количество документов — 100 (итого на ввод шапки 2 100 = 200), количество строк — 240 (итого на ввод строк 1 240 = 240). Всего по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.

И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет никакого труда. Нужно просто один раз попросить программистов сформировать соответствующий отчет. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал в программе под своим логином и паролем.

Как рассчитать норматив для инвентаризации

Рассмотрим три склада. Если они сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, мы должны разработать один норматив. Выберем принцип СНЖ. Устанавливаем норматив: на один склад — 8 часов, то есть рабочий день. На три склада — три дня. Если же склады разные, то норматив нужен для каждого из них. Предположим, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Учтем, что инвентаризировать автоматизированные склады быстрее, поэтому элементарных продуктов будет два — инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим замеры секундомером и получаем норматив для первого продукта — 2,5 минуты, для второго — 5 минут. Итак, норматив для первого склада равен 50 2,5 = 125 минут (примерно 2 часа). Норматив для второго склада равен 1000 2,5 = 2500 минут (почти 42 часа). Норматив для третьего склада равен 150 5 = 750 минут (округлим до 13 часов). Общий норматив для всех складов: 2 + 42 + 13 = 57 часов (7,1 рабочего дня). Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8—10 рабочих дней.

Читать еще:  Как устроиться на работу на радио

Как правильно построить работу с нормативами

И все же должен вас предупредить: иногда работа с нормативами не приносит тех положительных результатов, которые рассчитывает получить главный бухгалтер. Происходит это из-за попытки охватить нормированием одновременно всю работу бухгалтерии. Главбух берется сразу за все, а в результате ничего не успевает. Ни нормативы более-менее правдоподобные разработать, ни тем более отследить их выполнение.

Нормирование — это очень хороший инструмент, если уметь им правильно пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно просто взять на себя посильную нагрузку. В частности, начинать нормирование нужно только с одного продукта, который вызывает у вас наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени.

Подробно про правило Парето при выборе оптимального соотношения трудоемкости и качества изготовления бухгалтерских продуктов автор рассказывал в статье «Как убедить генерального директора, что бухгалтерия не зря получает зарплату», опубликована в журнале «Главбух» № 4, 2012.

Вообще продукты, которые подлежат нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. И только после решения одной проблемы можно переходить к другой. То есть выбрать следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование.

А потом определить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы. При этом совсем не имеет смысла браться за нормативы, где можно выгадать, грубо говоря, полкопейки, а сил и времени потратить при этом придется огромное количество.

Так, постепенно, шаг за шагом вы сможете навести порядок в бухгалтерии.

Как рассчитать норматив для бухгалтера по расчету зарплаты

Условимся, что в штате компании 250 человек.

Простой вариант. Все сотрудники — граждане РФ, получают фиксированные оклады, больничные официально не берут. Тут достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени для расчета зарплаты.

Усложненный вариант. В организации работают не только граждане РФ, но и СНГ. Плюс официально оформляются больничные листы, вычитаются алименты, погашаются кредиты. Часть сотрудников на окладе, у другой части сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, за стаж, за классность, «северные» и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам в таком случае нельзя, слишком много тонкостей, из-за которых погрешность будет недопустимо большой. Поэтому в качестве элементарных продуктов следует брать не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.

Как назначать достойную цену за свою работу

Ценообразование в малом бизнесе — вопрос всегда острый и не только на самой ранней стадии проекта. Опытные фрилансеры и предприниматели тоже задумываются, насколько адекватно они себя оценили. Причина сомнений находится очень глубоко, поэтому рассказать об этом мы попросили психотерапевта Ирину Рокотову. Ирина работает с избыточной самокритикой, неуверенностью в себе, прокрастинацией, «синдромом самозванца» и помогает людям находить и осваивать свои сильные стороны, выращивать естественную уверенность в себе и делать в жизни то, что они хотели на самом деле.

Вокруг этой темы традиционно много эмоций. Стыд, замешательство, сомнения, неуверенность, чувство вины, непонимание, как об этом говорить и так далее.

В общем виде всё сводится к двум проблемам:

  • трудности с тем, чтобы оценить свою работу;
  • отсутствие права хотеть что-то для себя.

Почему мы не знаем, сколько стоим

Эти проблемы можно рассматривать в двух аспектах.

Во-первых, это идея жертвенности и бескорыстия, правильности позиции быть на вторых ролях и предпочтение чужих интересов своим. Эта идея носит выраженный гендерный характер — в основном это «женская» тема, мужчин, озабоченных такими вопросами, я не встречала.

Во-вторых, право оценивать (и ценить) свою работу оказывается делегировано другому. «Со стороны виднее», «люди лучше знают», «кто я такая, чтобы об этом судить» — очень распространённые внутренние установки. Почему-то это не мешает критиковать свою работу — с этим как раз обычно всё хорошо, это даже поощряется: быть скромной, видеть свои недостатки, работать над ними до изнеможения и никогда не получать достаточного результата — всё это входит в комплект добродетелей «хорошей девочки».

Понятно, почему человек, и женщина в особенности, когда возникает необходимость назвать цену, соответствующую её интересам и её представлениям о качестве своей работы, испытывает столько сложных эмоций: она просто чувствует себя плохой. Неправой, корыстной, нескромной, много о себе понимающей, пытающейся продать несовершенную работу — можно подставить свой вариант.

Если сюда ещё добавить, что многим из нас чувство собственной ценности ломают — насмешкой, оспариванием достижений, поиском ошибок (часто совершенно незначительных), навязыванием скромности в грубой форме («что ты о себе возомнила»), обвинением в том, в чём мы не виноваты, становится видно, что это место часто травмировано. Слово «ломают» не случайно. Здесь много боли, разочарования, обиды, чувства несправедливости, страха снова столкнуться с осуждением, сомнений в себе. И именно этим объясняется, почему так много бурных эмоций вокруг простого вопроса: «Сколько стоит?» Если честно, я иногда удивляюсь, как люди вообще начинают и продолжают что-то делать, несмотря на то, что происходит у них внутри.

С учётом сказанного, можно всё-таки поздравить себя с тем, что мы не оставили желание получать за свой труд достойно.

Как начать оценивать

Если уж совсем сложно с оценкой своей работы, стоит обратиться к психотерапевту или психологу, которому вы доверяете. Я действительно считаю, что работа с психологом, который вам подходит, — одна из лучших инвестиций в себя. Если всё пойдёт правильно, подберёте на этой теме много хвостов, и качество жизни улучшится системно. Другое дело, что подходящие психологи иногда находятся далеко не с первой попытки, и это, конечно, бывает затратно.

Если вы хотите справиться сами, предлагаю несколько точек зрения, с которых можно рассматривать ситуацию назначения цены.

  1. Эмоциональная бухгалтерия

Сводим дебет с кредитом. Внутри себя проговариваете цену и прислушиваетесь к себе: вы сейчас в минусе или в плюсе? Мы же вроде про бизнес, и наша задача — получение прибыли. Прибыль может быть самая разнообразная, и, задав себе такой «общий» вопрос, вы позволите бессознательному самому взвесить все «за» и «против» и выдать простой ответ — да или нет. Если да — всё нормально. Если нет, не вдаваясь в детали, берёте бóльшую цифру, повторяете цикл. Пока не почувствуете, что вышли в плюс. Возможно, процедуру придётся повторить через какое-то время обкатки цены.

  1. Тренируйтесь назначать цену

Принимаете волевое решение — ваш товар или услуга стоит столько-то. И избавляете себя от необходимости лишний раз думать на эту тему. И дальше с замиранием духа, с подгибающимися коленками, с ожиданием, что клиент развернётся и уйдёт, её назначаете. Можно гарантировать, что на сотый раз вы просто привыкнете.

  1. Заплатите дорого за похожую услугу

Мне в своё время очень помогало поднимать цену на свои консультации обращение в качестве клиента к коллегам, которые брали значительно больше.:)

  1. Измерьте цену в чем-то для вас важном

В оплате детского сада, учебников ребёнку, новых ботинках. В ноутбуке — если его надо поменять. В днях отпуска, частях авиабилета. В маникюрах, педикюрах, стрижках. Бензине/проездных на метро. Это встраивает в общий уровень цен, помогает соотнести стоимость своей услуги с другими, а заодно мотивирует.

  1. Спросите себя: хотели бы прожить с нынешним уровнем дохода всю жизнь?

Если нет, то сколько лет согласны жить при таком доходе? Пять лет, год, три месяца, неделю? Ответ — это то время, через которое поднять цену все-таки придётся. И можно для себя решить, что вам или вашему продукту не хватает, чтобы это сделать.

Десять способов оценить себя на рынке труда

Вы собрались менять работу и выходите на рынок труда, чтобы продать свои знания, умения и компетенции. Сразу встают вопросы «как назначить за себя правильную цену, и какие вопросы относительно оплаты задать потенциальному работодателю», чтобы потом не было мучительно больно. Ответы на них — одна из основ будущего успешного трудоустройства.

К разглашению размера зарплат сотрудников в разных отраслях относятся очень по-разному. Например, у разработчиков программного обеспечения информация по заработным платам публикуется обычно открыто, а в девелопменте и строительстве — все спрятано за занавесом коммерческой тайны. В целом же, к сожалению, на рынке нет простого и эффективного инструмента, который помог бы объективно измерить параметры, влияющие на стоимость специалиста, и дать простой ответ «ты стоишь столько-то». Поэтому соискателю стоит подходить к теме «собственного ценообразования» творчески и с умом.

Читать еще:  Как устраиваться на работу в первый раз

В два раза!

«Скажу-ка я, что хочу получать в два раза больше, чем сейчас». Этот смелый подход оправдывает себя, либо когда вы не ищете работу и можете привередничать, ничем не рискуя, либо когда вас одновременно «хантят» более трех компаний. Всем рекрутерам известно, что за обладание «звездой» надо платить. Однако кандидатов, способных эффективно использовать стратегию «в два раза» объективно — не более 1% от всех. Если же вы вполне себе «крепкий», успешный работник, которых на рынке довольно много, но при этом находитесь в поиске работы, если к вам не стоит очередь из потенциальных работодателей, то стратегия «в два раза» скорее отпугнет работодателей, и на второе интервью с большой долей вероятности можно не рассчитывать.

За те же деньги

Предположим, вы нашли вакансию мечты в компании мечты. Словом, предел профессиональных желаний на сегодня. При этом в нынешнем месте помимо заработной платы вас ничего не устраивает. Если вы понимаете, что сейчас получаете действительно хорошую зарплату, а работа в новой компании принесет вам профессиональное счастье, — то это тот самый единственный случай, когда можно объявить в качестве ваших ожиданий те же деньги, что имеете сейчас.

Торг уместен

Самым взвешенным и, скорее всего, успешным будет подход, когда на собеседовании вы называете сумму с «бонусом» в 15-25% к текущей зарплате, сторговавшись в итоге до 10-15% прибавки. Взрослые серьезные люди скажут, что это правильная и честная позиция сторон по отношению друг к другу. Судить, конечно же, вам.

На руки или gross?

Бывает, что стороны, оговаривая размер вознаграждения, забывают договориться «по понятиям». Поэтому обязательно уточняйте, что именно вы имеете в виду: фиксированный или совокупный доход, net (чистыми, на руки, после уплаты подоходного налога) или gross (начисленная «грязная» сумма до уплаты НДФЛ). Имейте в виду, что работодатели сейчас почти всегда имеют в виду gross (что поделаешь, маркетинг и тут успел «наследить»), тогда как соискатели чаще всего net. Разница значительна. Допустим, Вы обсуждаете сумму оклада в 100 000 руб.: вы уверены, что именно столько и получите, а работодатель заплатит в итоге на руки 87 000 руб. Никто никого не обманывает: каждый говорит о своем.

Премии и бонусы

В продолжение разговора: если ваша должность предполагает бонусную составляющую и, тем более, значительную, обязательно проговорите периодичность выплаты, условия получения, схему расчета и размер. В примере выше работодатель, возможно, имеет в виду не только gross, но еще и совокупный доход. А фиксированная часть из этого составляет только 75%. Оставшаяся часть — негарантированная премия. Вы действительно можете ее получить при выполнении ряда условий, личных достижений, хороших результатов в целом по компании. И после испытательного срока. Снова никто никого не обманывает, просто не проговорили всех тонкостей «на земле». Никогда не стесняйтесь задавать слишком много вопросов. Может, работодатель и сочтет вас меркантильным и подозрительным (кто знает, может им такой сотрудник как раз и нужен), но это ваша жизнь и ваш кошелек, из которого вы оплачиваете свою жизнь.

Бонусные реки и денежные берега

Оцените реальность получения премиальных. Бонусная схема на бумаге может быть очень привлекательной, но выполнить разом все условия иногда просто нереально. Иногда критерии противоречат друг другу. Например, в неделю вы должны делать 10 визитов к текущим клиентам (то есть вы почти всегда будете вне офиса) и 40 звонков новым клиентам в день. Ни один из показателей не будет выполнен, а значит — не будет и бонуса. Или другой пример, когда ваш бонус увязан с эффективностью работы подразделения, на результаты работы которой вы никак не можете повлиять.

Пакеты, полные льгот

Помимо оклада и бонусов, не забудьте про пакет компенсаций и льгот. Первый обычно состоит из компенсации того, что вы тратите в связи с производственной необходимостью (звонки по мобильному телефону зарубежным партнерам, поездки к клиентам), и то, что компания вам обеспечивает для поддержания конкурентоспособности на рынке труда (питание, медстраховка, льготы на занятия спортом и т.п.). В зависимости от вашей роли в компании одна и та же опция может быть как льготой, так и компенсацией. Так, предоставление корпоративного автомобиля HR-директору — определенно льгота, а директору по продажам, в функции которого входят регулярные встречи с клиентами — производственная необходимость. Оцените предлагаемый пакет. Покрывает ли он расходы в связи с работой? Есть ли в нем важные для вас и приятные (или статусные) дополнительные опции?

Наличные против талонов

Форма предоставления пакета — в натуральном или денежном выражении — также имеет значение. Некоторые компании купят вам мобильный телефон (зачастую — весьма неплохой), кто-то будет платить «амортизацию» за использование вашего аппарата, а другие — ничего, и придется идти на дополнительные расходы по покупке второго аппарата. Или — компенсация за питание. Одно дело — талоны в корпоративную столовую, которые сгорают, если их не использовать, и совсем другое — определенная сумма денег в месяц. Можно ведь и сэкономить. В одной из известных мне компаний была монетарная форма компенсации питания, проезда и мобильного телефона — дополнительно к зарплате «набегало» почти 10 000 руб. в месяц.

Что же вам в итоге предлагают

А теперь суммируем и анализируем все ответы на вопросы, что вы получили в процессе переговоров. Получилась удовлетворяющая (или даже привлекательная) сумма — принимайте предложение (естественно, при анализе всех прочих факторов). Не получилась или остались «недоговоренности» — лучше не рисковать. Работодатель может просто что-то не рассказать (сознательно или посчитать, что это для вас неважно). Вы можете постесняться задать вопрос. Не будет удовлетворения ни у вас, ни у работодателя.

Не только деньги

Не стоит менять работу только ради денег, позарившись на привлекательный пакет. Если в текущей работе вас все устраивает, то в новой могут вскрыться подводные камни. В моей практике встречались случаи, когда человека просто «перекупали», а он уходил из новой компании, не проработав и пары месяцев, потому что никакие деньги не окупали человеческих отношений в коллективе, нереальные задачи и неадекватного руководителя. Но это уже другая история.

Как оценивают эффективность работы сотрудников в зарубежных компаниях

Сотрудникам необходима обратная связь, чтобы они могли улучшать навыки и углублять знания. Однако оценить работу персонала не так просто, как кажется на первый взгляд. Как пишет редактор журнала Inc. Джеф Хэйден, традиционные метрики могут ввести в заблуждение, так как не всегда дают четкий результат: «Важно измерять именно то, что нужно, и правильным способом».

Есть множество методов и критериев для оценки эффективности деятельности сотрудников. Выбор самого оптимального зависит от специфики вашего бизнеса и должностных обязанностей каждого работника.

Приводим алгоритм, который используют зарубежные компании для оценки эффективности сотрудников:

Шаг 1. Подготовка

Чтобы было от чего отталкиваться, необходимо иметь некий эталон, на который можно равняться при оценке. Таким эталоном может выступать должностная инструкция или намеченный план работ.

Просмотрите существующую должностную инструкцию, документы, записи, электронные письма и любые другие данные, которые позволили бы сделать выводы об эффективности работы сотрудника.

Если вы в коллективе недавно, побеседуйте с руководителем сотрудника, его коллегами и, если это возможно, с лояльными клиентами, с которыми он работал.

Успехи или неудачи зависят не только от человека. Учитывайте условия работы:

  • Не было ли каких-то непредвиденных обстоятельств, например, недооцененная сложность задачи или смена приоритетов? Возможно, именно это помешало сотруднику достичь поставленных целей и проявить свои способности.
  • Каких успехов удалось достичь компании и каков был вклад данного сотрудника? Привело ли к успехам правильное применение сотрудником ключевых навыков?

Шаг 2. Анализ целей и ключевых навыков

Сравните текущие показатели с желаемыми или с определенными в должностной инструкции. Если есть видимые результаты работы, подкрепите эти данные конкретными примерами и определите их значимость:

  • Были ли желаемые показатели достигнуты/превышены?
  • Не помешали ли неблагоприятные условия работы достижению поставленных целей?
  • Были ли цели достигнуты благодаря тому, что сотрудник работал сверхурочно?
  • Был ли результат работы настолько выдающимся, что данного сотрудника стоит выделить особо?
  • Сыграл ли сотрудник ключевую роль в достижении целей команды?
Читать еще:  Как понять что нужно менять работу

Если видимых результатов работы нет, задайте следующие вопросы:

  • Зависел ли успех от этого человека?
  • Вызвана ли неудача такими причинами как отсутствие необходимого оборудования, слишком большой объем задач, нечеткая постановка задач или отсутствие необходимых ресурсов? Решило бы эти проблемы наличие более широких полномочий?
  • Каковы последствия того, что задача не выполнена?

Определите, насколько регулярно и эффективно сотрудник применял в работе свои ключевые навыки:

  • Регулярно ли сотрудник применял навыки? Он применял все компетенции или только некоторые из них? Какие?
  • Как применение навыков помогло сотруднику достичь целей работы? Как это повлияло на рабочий процесс и успех команды?
  • Испытывал ли сотрудник трудности в работе? Если да, как это повлияло на достижение целей и рабочий процесс?

Если сотруднику тяжело дается выполнение рабочих задач, а цели не достигаются, стоит задуматься об организации дополнительного обучения или курсов повышения квалификации. Читайте подробнее: Как понять, нужно ли вам корпоративное обучение.

Шаг 3. Обсуждение

Все выводы, которые вам удалось сделать в ходе анализа, нужно обсудить с самим сотрудником. Сосредоточьтесь на его успехах. Чтобы описать ситуацию максимально точно, используйте конкретные примеры. Начните с положительных сторон, но не забудьте также упомянуть возникшие трудности. Если цели не были достигнуты по не зависящим от сотрудника причинам, он не должен думать, что это только его вина.

Обязательно задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы на них. Это поможет вам выявить проблемы и понять, как к ним относится сам человек: хочет ли он их решать, какие пути решения он видит, что бы он хотел изменить.

Шаг 4. Рекомендации

Опираясь на данные, которые вы получили в ходе обсуждения с сотрудником, его руководителем и коллегами, составьте список рекомендаций, которые могли бы повысить продуктивность.

Комментарии о проделанной работе нужны, чтобы обеспечить обратную связь. Опираясь на комментарии, сотрудник сможет оценить свои слабые и сильные стороны и направить усилия в нужное русло. Помните, что по комментариям можно судить не только о сотруднике, но и о человеке, который их писал. Они должны быть составлены профессионально и объективно.

Комментарии должны описывать следующие моменты:

  • В какой мере сотрудник достиг поставленных целей.
  • Насколько часто (регулярно / последовательно) сотрудник демонстрировал профессионализм и ключевые навыки.
  • Что улучшилось за период оценки.
  • Что нужно совершенствовать.

Комментарии должны обладать следующими свойствами:

  • Объективность. Измеряйте эффективность труда, сравнивая текущие показатели с определенным заранее желаемым результатом. Учитывайте способность/неспособность принимать правильные решения и факторы, которые поспособствовали или помешали достижению целей. Имейте в виду и не зависящие от человека обстоятельства. Постарайтесь абстрагироваться от личных причин, вместо этого примите во внимание непомерный объем задач, несвоевременно предоставленные ресурсы и т.п.
  • Полнота. Охватите весь отчетный период, а не только последние события. Обобщите достижения и недоработки, приведите наглядные примеры по каждому пункту и отразите их влияние на работу.
  • Правдивость. Не давайте личных оценок никаким аспектам работы. Все комментарии должны основываться только на известных фактах.
  • Конкретика. Описывайте мысли максимально точно. Не оставляйте пространства для различных интерпретаций, которые могли бы вызвать недопонимание.
  • Позитивное завершение. Завершите документ на позитивной ноте. Оставьте положительные комментарии, которые мотивируют к развитию.

Итак, каким аспектам уделить особое внимание?

Посещаемость

Первым делом нужно обратить внимание на то, появляется ли вообще сотрудник на работе. Учитывайте время прихода-ухода и отлучки. Если кто-то из команды приходит слишком поздно, надолго покидает рабочее место, уходит раньше положенного или берет больничные без достаточных оснований, он явно не стремится работать в полную силу. Помните, что плохая посещаемость может быть вызвана не только банальной ленью, но и более серьезными причинами — отсутствием мотивации, проблемами со здоровьем или эмоциональным выгоранием.

Уклонение от рабочих обязанностей может накалить обстановку в коллективе. Другим сотрудникам приходится брать на себя дополнительные обязанности, чтобы компенсировать отсутствие коллеги на рабочем месте. Ситуация усугубляется, если в вашей организации недостаточно сотрудников, и люди и без того перерабатывают. Начните бороться с проблемой как можно скорее: ее игнорирование может привести к проблемам в личной жизни и со здоровьем у ваших сотрудников.

Готовность помочь

Все мы нацелены на то, чтобы помогать клиентам, но важна также взаимопомощь внутри коллектива. Специалисты компании Konowe & Associates считают этот пункт одним из ключевых показателей эффективности сотрудников: «Мы задаем людям вопрос «Кто в вашем отделе (или в компании в целом) был самым отзывчивым и помогал вам больше других за последние полгода?» Это выясняется анонимно, мотивирует сотрудников и позволяет выявить настоящих работяг, а не просто любимчиков руководства».

Готовность помогать друг другу — ключевой элемент командной работы. Работать над сложными задачами сообща куда более эффективно, чем пытаться свернуть горы в одиночку.

Умение планировать

Все члены команды должны заканчивать работу вовремя. Они должны уметь управлять временем и ресурсами и правильно расставлять приоритеты, чтобы выполнять работу максимально эффективно.

Обращайте внимание на сорванные сроки и работу, качество которой пострадало из-за ее слишком торопливого выполнения с целью успеть в срок. Это поможет понять, насколько эффективно работает сотрудник. Также важно учитывать количество времени, проводимого на работе: если человек постоянно и помногу перерабатывает, стоит поговорить с ним о планировании времени.

Инициативность

Хорошо, когда коллеги интересуются, могут ли они чем-то вам помочь. Еще лучше, если они сами видят рабочие цели и предпринимают действия для их достижения. Инициативность — это индикатор вовлеченности в работу. Выявление самых инициативных сотрудников важно для растущих компаний, в которых постоянно создаются новые рабочие места и нужно быстро перераспределять человеческие ресурсы. Для максимально эффективной работы нового отдела его лучше укомплектовать самыми инициативными кадрами. Они смогут быстро приспособиться к новым условиям и работать на опережение.

Чтобы определить самых инициативных членов вашей команды, фиксируйте каждый раз, когда сотрудник берет на себя инициативу в работе.

Качество

Качество работы — самый важный, но в то же время самый сложный для измерения показатель эффективности. Сотрудники, которые ратуют за качество и по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, скорее всего, покажут более высокий результат. Эта вовлеченность и может стать критерием качества.

Продуктивность — это не просто количество сделанных звонков и опубликованных статей. Важнее, сколько полезных контактов с перспективными клиентами было установлено и скольким людям понравился контент.

Специалисты сайта HR World предлагают оценивать качество конечного результата по количеству работ, которые были отклонены или возвращены на доработку. Вы можете пользоваться этим методом или выбрать другой, более подходящий специфике вашего бизнеса.

В заключение

Конечно, оценка эффективности в конкретных цифрах важна, но бизнес-тренер Шерил Стайн из Monster.com советует не ограничиваться только цифровыми показателями. В конце концов, члены команды — это люди, а не просто ресурсы. Стайн отмечает, что некоторые качества, например, умение найти подход к любому человеку, сейчас на вес золота, и такие навыки нельзя упускать из вида. Также Стайн пишет о том, как важно обращать внимание на изменения в производительности, поскольку они могут быть симптомом более глобальных процессов в компании. «Снижение производительности может свидетельствовать об изменениях на рынке или о недостаточной проработке маркетинговой стратегии, миссии и ценностей».

При измерении эффективности очень важно максимально открыто общаться с командой. Люди должны знать, что именно вы измеряете и как сообщите о результатах. Таким образом, каждый сотрудник будет знать, каково его положение в коллективе.

Статья подготовлена на основе перевода с сайтов компании Rise и правительства Канады.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться .

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Организуйте полный цикл дистанционного обучения быстро и без лишних затрат. Загружайте курсы, формируйте группы учащихся и получайте подробную статистику обучения.

Подробнее о iSpring Online → 14-дневная пробная версия

iSpring Learn

Поставит на автопилот развитие сотрудников. Быстрый старт онлайн-обучения за 1 день.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×