Igro-zon.ru

Работа и жизнь
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Основной недостаток собеседования как метода отбора персонала

Собеседование как инструмент отбора персонала

Отборочное собеседование (интервью) – это универсальный и наиболее часто применяемый метод отбора.

Процесс приема на работу при помощи собеседования может быть представлен в виде пирамиды на рис. 6.13.

Рис. 6.13. Этапы приема на работу при помощи собеседования

Количество и порядок этапов проведения собеседований могут изменяться и зависят от корпоративной политики организации.

Основная цель отборочного собеседования – получение ответа на вопрос: заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять? При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В зависимости от того, какие характеристики кандидатов требуется выявить, используют различные подходы к организации собеседований, формальные, неформальные и специализированные (табл. 6.12).

Таблицы 6.12

Методики проведения собееедований с кандидатами

Формальное собеседование (структурированное интервью)

Выяснение формальных данных

Опыт практической деятельности знания и навыки

Получение представления о личностных характеристиках человека

Личность в целом.

Умение ладить с людьми.

Приверженность групповым интересам.

Гибкость и раскованность мышления.

Специализированное собеседование (кейсы, игры, групповые собеседования)

Погружение в практическую ситуацию, выяснение стиля и особенностей деятельности

Быстрота, точность и гибкость поведения. Особенности структурирования задачи.

Работа со временем. Лидерство и особенности взаимодействия в группе

Успешность собеседования в очень сильной степени зависит от степени его подготовленности, непредвзятости, общей компетентности интервьюеров и др. Этапы проведения собеседования:

  • • установить цель и сферу каждого собеседования;
  • • установить и поддерживать взаимопонимание;
  • • быть активным слушателем;
  • • обращать внимание на «язык тела»;
  • • предоставлять информацию настолько свободно и честно, насколько это возможно;
  • • задавать вопросы направленно;
  • • разграничивать факты и слухи;
  • • выявлять пристрастия и стереотипы;
  • • избегать влияния обаяния;
  • • избегать ложных представлений;
  • • поддерживать направление собеседования;
  • • стандартизировать задаваемые вопросы;
  • • аккуратно делать заметки;
  • • закончить собеседование, сформировав мнение о кандидате.

Примерная структура собеседования приведена в табл. 6.13.

Таблица 6.13

Структура собеседования

Что можно из них узнать

Расскажите мне о Вашей последней (настоящей) работе

Общий ориентировочный вопрос для определения дальнейшего хода интервью. Получить первое впечатление о кандидате

Что Вам большего всего нравилось (нравиться) в Вашей работе

Выяснить, что человеку нравится, что является его сильными сторонами

Что Вам меньше всего нравилось (нравится) в Вашей работе

Ответ кандидата на этот вопрос показывает, что ему не нравится, указывая на слабые стороны человека. То, как поведет себя кандидат, отвечая на этот вопрос, выявляет степень его откровенности

Каковы Ваши рабочие обязанности в настоящее время (какие у Вас были рабочие обязанности на прежнем месте работы). Все ли Вас устраивает

Базовая информация. Позволяет уточнить сферу компетенции работника, его отношение к порученной работе

Каковы Ваши основные достижения в работе

Определить, ориентирован ли кандидат на достижения

Были ли какие-то ошибки, разочарования или вещи, которые получались не очень удачно. Расскажите о них

Выяснить, готов ли кандидат принимать на себя ответственность за свои неудачи

Какой прогресс был достигнут Вами за время работы в данной организации

Определить способность человека к росту, к развитию

Опишите себя в двух словах

Выяснить представления человека о самом себе

Укажите в чем Вы превосходите других людей

Определить насколько кандидат уверен в своих навыках, знаниях, квалификации

Что Вы думаете о своих недостатках и какие качества Вам следует развивать в первую очередь

Установить насколько кандидат способен оценить себя. В чем состоят его основные неиспользованные резервы

С какими людьми Вам приятно/неприятно иметь дело на работе или поддерживать деловые отношения

Определить деловые ценности и установки в деловом общении

Каковы причины Вашего увольнения с предыдущего места работы (почему намерены оставить вашу настоящую работу)

Выяснить обоснованность аргументов, отношение кандидата к работе, коллегам и руководству

За последние пять лет, что из Ваших ожиданий реально сбылось

Выяснить, способен ли кандидат достигать намеченных целей. Установить какие значимые события произошли в его жизни за последние годы

Как Вы думаете, что мог бы сказать о Вас прошлый (настоящий) руководитель

Выяснить, нет ли здесь конфликта. Определить самооценку кандидата

Было ли в Вашей работе что-то, что Вы считали трудным для себя? Как Вы с этим справлялись

Выяснить, как кандидат подходит к решению проблем

В большинстве своем люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений. Отборочное собеседование не идеальный метод, несмотря на широкое его распространение. Поэтому в дальнейшем необходимо использовать и другие методы отбора.

Собеседование как метод отбора персонала

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 14.03.2017 2017-03-14

Статья просмотрена: 2637 раз

Библиографическое описание:

Великанов В. В., Золотарева М. Г. Собеседование как метод отбора персонала // Молодой ученый. — 2017. — №10. — С. 207-209. — URL https://moluch.ru/archive/144/40497/ (дата обращения: 23.03.2020).

В статье приводятся основные виды собеседований, приемы, методы, рекомендации поведения при устройстве на работу.

Задача службы персонала, которая осуществляет оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который «в состоянии достичь ожидаемого организацией результата» [3, с. 170].

Собеседование с потенциальными кандидатами на вакантные должности состоит из следующих этапов: первый — ознакомительный, второй — переговоры с лучшими кандидатами.

В. М. Маслова не рекомендует сокращать процедуру отбора персонала «это могут сделать только те работодатели, которые либо подбирают неквалифицированный персонал, либо готовы серьезно рисковать» [2, с. 159]

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80−90 % кандидатов. Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются по итогам беседы. Основной целью беседы является оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность является собеседование. Так, в процессе беседы не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность узнать больше не только об условиях работы, но и о корпоративной культуре организации.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое (поведенческое) интервью. Задача такого интервью — выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. Интервью данного вида не дает возможности оценить ситуацию и мотивацию соискателя на сегодняшний день.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Такой метод позволяет выявить общие и аналитические способности соискателя, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Целью этого вида интервью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Структурированное интервью наиболее распространено. Оно может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Его целью является определение уровня соответствия кандидата ключевым компетенциям, которые необходимы для работы в данной организации и в данной должности.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете? или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т. д. Как правило, данный вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту.

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют виды типов собеседований [3]:

По схеме. Такие беседы носят ограниченный характер, информация, которая получена, не дает широкого представления о соискателе, ход беседы не приспособлен под кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

Слабоформализованные. В беседах заранее готовятся только основные вопросы, интервьюер имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и анализировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

Не по схеме. К беседе готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такой вид беседы — огромный источник информации.

Читать еще:  Признаки удачного собеседования

А. П. Егоршин выделяет следующие методы проведения собеседования [1].

  1. Британский метод, который основывается на личной беседе с кандидатом.
  2. Немецкий метод основывается на предварительной подготовке кандидатами на вакантные должности пакета документов с письменными рекомендациями с предыдущих мест работы. Экспертная комиссии анализирует предоставленные документы после чего принимает решение по кандидату.
  3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. При этом внимание обращается на потенциал человека и недостатки его личности.
  4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений, по которым оценивается вероятность приема соискателя на вакантную должность.

При проведении собеседования важно верно формулировать вопросы кандидатам. Так существуют открытые вопросы, которые вызывают откровенные и полные ответы.

Вопрос называется открытым, если он допускает широкий диапазон возможных ответов; побуждает высказывать взгляды и мнения; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа «да» или «нет» или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». Например: «Как это произошло?» «Почему Вы решили занять эту должность?»

Закрытые вопросы подразумевают прямой ответ типа «да» или «нет» или когда нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию. Можно задавать вопросы другого характера. Например: «Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?» или «Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?»

Задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Так зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:

Открытый вопрос: «Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?»

Зондирующий вопрос: «К чему это привело?»

Глубокий зондирующий вопрос: «Что еще входит в Ваши текущие обязанности?»

Уточняющий вопрос: «Что Вы понимаете под выражением: ответственный за…?»

Сотрудники, которые проводят собеседования, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации.

Интервьюеру следует избегать составных и «марафонских» вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. При ответе на такой вопрос кандидаты сбиваются, пытаются запомнить детали вопроса. Под «марафонским» следует понимать вопрос, который задан в запутанной, трудно воспринимаемой форме, требующий затрат определенного времени на обдумывание. Такие вопросы — признак неопытности опрашивающего или его недостаточной подготовки к собеседованию.

Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ, поэтому не следует использовать их часто в течение одного собеседования. Вот примеры наводящих вопросов: «Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?», «Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людьми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?»

«Часто на собеседовании кандидатам задают абстрактные вопросы, не относящиеся к вопросу найма» [2, с. 162]. Их можно разделить на четыре типа:

  1. Оценивающие общий кругозор кандидата, его умение говорить на общие темы.
  2. «Околопрофессиональные». К ним относятся вопросы: «Какие периодические издания вы читаете?» и т. д. Ответы подскажут работодателю каково «истинное» отношение соискателя к профессии.
  3. Личностно-ориентированные. Это такие вопросы как: «Ваша главная семейная традиция?», «Каковы ваши предпочтения в выборе места отдыха». Оценка ответов позволяет сделать выводы о личностных особенностях кандидата (склонность к одиночеству, агрессивность и т. д.).
  4. Оценка притязаний. Вопросы нацелены на видение профессионального будущего кандидата, в том числе в компании-работодателе. К ним относятся вопросы: «Каким вы видите себя через 10 лет?», «Ваша самая большая карьерная цель?». Так, по ответам соискателя можно судить об уровне профессиональной самооценки человека, его стремлений и амбиций.

Приведем рекомендации по ответам кандидата на абстрактные вопросы на интервью:

  1. Отвечать следует максимально честно, не пытаться выглядеть как можно лучше.
  2. Будьте активны. Задавайте вопросы, общайтесь с собеседником, отвечайте на вопросы полно и развернуто.

Выбор делает не только работодатель, но и сам кандидат на вакантную должность.

Приведем перечень вопросов, которые могут быть заданы кандидатам.

  1. Есть ли у вас четкое представление о том, кем бы вы хотели работать в ближайшие годы?
  2. Можете ли вы назвать свои сильные и относительно слабые стороны как профессионала?
  3. Можете ли вы четко выделить свои сильные и относительно слабые личностные качества, важные для выстраивания отношений в коллективе и для делового общения?
  4. Есть ли у вас долгосрочный план карьеры и представляете ли вы, кем бы вы хотели быть через пять или десять лет?
  5. Почему вы выбрали именно эту специальность?
  6. Вы можете работать над несколькими заданиями сразу?
  7. Полученные вами оценки соответствую вашим знаниям?
  8. Вам больше нравится работать под наблюдением или самостоятельно?
  9. Какой тип руководителей вам по душе?
  10. Как вы относитесь к командировкам?
  11. Вы бы хотели работать по гибкому графику?
  12. Вы когда-нибудь выступали перед группой людей?
  13. Что вы знаете о нашей организации?
  14. Уверены ли вы с собственном умении вести переговоры?
  15. На какую зарплату вы рассчитываете?
  16. Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему?
  17. Что мотивирует вашу трудовую деятельность?
  18. Что вам больше всего нравилось на последнем месте работы? Что не нравилось?

После окончания интервью интервьюеру следует поинтересоваться у кандидата, есть ли у него вопросы. Во время беседы интервьюер оценивает кандидата по нескольким параметрам:

– насколько внимателен и отзывчив кандидат;

– способен ли делать верные выводы и заключения в процессе собеседования;

– показывает ли хорошую интеллектуальную глубину в процессе общения;

– насколько подвержен стрессу и давлению.

Таким образом, от результатов собеседования, как одной из важных процедур найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность. Личное общение с кандидатом и правильно подобранная техника ведения собеседования позволяют наилучшим образом оценить его личные и профессиональные качества.

  1. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.
  2. Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2016. — 492 с.
  3. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

  1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
  2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.

  • Выбор методов, оптимально подходящих для оценки персонала (кандидатов). Анализ исходных данных помогает определить оптимальные по соотношению «вложенные деньги — отдача» способы оценки. При работе со специалистами высшего звена чаще всего выбор падает на «ассессмент-центр», на менее ответственных должностях кандидатов обычно проверяют при помощи интервью по компетенциям или структурированных интервью. Эти и другие методы отбора персонала и их характеристика более подробно будут описаны ниже.
  • Собственно процедура оценки. Точность оценки зависит от метода, которым она производится.
  • Точность оценки персонала

    Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

      Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.

    Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

    Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет при теоретическом максимуме в 80%.

  • Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
  • Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность —
  • Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне
  • Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
  • Ассессмент-центр — дорогой и точный метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.
  • Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

    Структурированное интервью

    Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

    Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

    «На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

    Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

    «Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

    Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

    «Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

    Профессиональные тесты

    Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

    В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

    Психологические тесты

    Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

    Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

    Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

    Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

    Ассесмент-центр

    Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

    Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

    Методы подбора персонала

    Успешность любой компании практически на 100% зависит от компетентности, талантливости и целеустремленности сотрудников. И для любого руководителя найти именно такой персонал – на вес золота. К поиску и подбору сотрудников нужно подходить комплексно, учитывая все особенности конкретной сферы деятельности. Данная статья будет полезна и работодателям, и людям, ищущим работу. Первые смогут почерпнуть полезные сведения о способах проверки компетентности претендентов, а вторые заранее ознакомятся с тем, что их может ожидать на собеседовании.

    Где искать претендентов на должность?

    Прежде, чем начать отбор, необходимо подобрать несколько кандидатур, которые и будут проходить все конкурсные этапы. Разные компании отдают предпочтение разным методам поиска. И нередко используется сразу несколько методов. Основные из них:

    1. Объявления на сайтах о поиске работе. Этот метод, пожалуй, самый распространенный, и каждая компания не раз к нему прибегала. Сайтов, где кандидаты оставляют свои резюме, а работодатели информацию о вакансиях, сейчас очень много. Например, Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru и другие.

    2. Объявления в печатных изданиях. В эпоху интернета этот метод уже практически канул в лету. Хотя такие газеты еще есть, и значит, кто-то таким способом всё-таки находит работу и сотрудников.

    3. Кадровые агентства и биржи труда. Поиск через кадровые агентства – это самый дорогой способ, что для кандидатов, что для работодателей. Кадровые агентства работают эффективно, но берут плату за свои услуги, часто немалую. Биржи труда, он же центры занятости, есть в каждом городе, но в большинстве случаев они могут помочь в поиске низкоквалифицированного труда.

    4. Социальные сети. Например, социальная сеть LinkedIn направлена, прежде всего, на профессиональное общение между ее участниками. Там часто происходит обмен профессиональным опытом, в том числе и поиск подходящих сотрудников в свою компании. Другие социальные сети, которые не создавались для таких целей, тоже предоставляют массу возможностей и найти работу, и найти сотрудников – профессиональные сообщества, группы с постами о поиске работы и т.д.

    5. Поиск внутри организации. Многие крупные компании предпочитают сначала поискать кандидата на открывшуюся вакансию среди уже работающих сотрудников, а потом уже переходить к остальным методам. Если речь идет о высоких и ответственных должностях, то такой подход очень разумен – сотрудник, уже работающий в данной компании, хорошо знает её изнутри.

    6. Поиск в учебных заведениях. Некоторые фирмы с радостью готовы принять на работу способного и талантливого выпускника вуза, пусть даже и без опыта. Обучение, стажировка, тестирование – и вот вы уже имеете отлично подготовленного к работе сотрудника. Конечно, здесь речь идет скорее о самых низших должностях в компании, но требующих, тем не менее, профессиональной подготовки.

    Теперь перейдем к разбору конкретных методов отбора персонала среди имеющихся претендентов.

    Традиционные методики отбора персонала

    Данные методики являются самыми распространенными способами определить, подходит ли кандидат на данную должность. Об их эффективности говорить не приходится – тысячи компаний используют именно такие подходы к найму.

    1. Резюме.

    HR-менеджеры практически всех компаний хотят видеть резюме кандидата прежде, чем он придет на собеседование. По резюме можно понять многое: где учился соискатель, какой профессиональный опыт имеет, какие награды заслужил, какими человеческими качествами обладает, в конце концов – умеет ли грамотно писать. Минус резюме только один – кандидат составляет его на своё усмотрение, и некоторые данные могут быть недостоверны либо преувеличены. А о «черных пятнах» в своей профессиональной карьере и жизни он, наверняка, заявлять не будет. Поэтому на основе только лишь анализа резюме редко принимаются решения о принятии на работу.

    2. Собеседование.

    Собеседование – это уже очная ставка между менеджером компании и соискателем. Профессиональный кадровик всегда сможет за небольшое время узнать о кандидате всю необходимую информацию и оценить его как потенциального сотрудника. К собеседованию можно подготовиться, но всегда знать на 100% какие вопросы будут заданы, претендент на должность не может. В этом и состоит плюс собеседования. Чаще всего соискателям задаются вопросы о профессиональном прошлом, интересах и его видении себя в данной компании. В отдельных случаях речь может зайти о состоянии здоровья претендента, если это может влиять на качество выполняемой им работы.

    Руководители могут применять разные формы собеседования: кто-то ведет его в строго формальном виде (вопрос – ответ), кто-то подготавливает лишь наброски вопросов, а в процессе разговор может перейти в почти дружескую беседу с шутками и лирическими отступлениями.

    Последнее время популярными стали собеседования по скайпу. В плане экономии времени это выгодно для обеих сторон. Работодатели чаще всего проводят скайп-собеседования, когда есть большое количество кандидатов, и нужно отсеять тех, кто точно не подходит даже по поверхностному анализу. С остальными же в дальнейшем проводятся уже личные беседы.

    3. Анкетирование.

    Перед началом собеседования кандидату можно предложить заполнить анкету, вопросы в которой могут быть различные. Начинается она обычно с паспортных данных: фамилия-имя-отчество, дата и место рождения. Вопросы об образовании, прошлых местах работы, участии в различных проектах тоже встречаются нередко. Помимо этого, в анкете могут описываться различные жизненные и трудовые ситуации, и предлагаться несколько вариантов их разрешения, из которых претендент должен выбрать один (как поступил бы он). На основе этих данных менеджер уже сможет сделать некоторые выводы о кандидате.

    4. Тестирование.

    В подборе персонала этот метод стал использоваться одним из первых, затем был спад его популярности, а последнее время он снова входит в моду. Тест – это некое испытание способностей кандидата. Какие бывают тесты?

    — тесты на интеллект. Такие тесты не привязаны к определенной профессии, а помогают выявить общий уровень интеллекта и умственных способностей человека;

    — тесты на профессиональные знания. С их помощью определяется, насколько кандидат разбирается в данной специализации и готов выполнять задачи, которые выдвигаются на данной должности. Такие тесты могут напомнить годы обучения в университете, когда на зачете требовалось правильно распределить ресурсы для эффективной работы предприятия или свести дебет с кредитом;

    — психологические тесты. Ответы такого теста не могут быть правильными или неправильными, в отличие от двух предыдущих видов. Психологический тест направлен на выявление различных личностных качеств человека – лидерские способности, умение работать в команде, темперамент, амбиции, подсознательные страхи, скрытые способности и прочее. Результаты такого тестирования может обработать и расшифровать только психолог.

    5. Ассессмент-центры.

    Из традиционных методов считается самым неточным. Оценка кандидатов проводится специальными организациями, которые предлагают им поучаствовать в каких-либо деловых играх, групповых дискуссиях на заданную тему или выполнить специальные упражнения на мышление, в результате чего будут анализироваться профессиональные и психологические качества личности.

    Нетрадиционные методики отбора персонала

    Всё больше компаний стремятся к креативу даже в подборе персонала. Нестандартные методы, которые описаны ниже, довольно спорны в отношении своей эффективности, однако, тоже имеют право на жизнь. Чаще всего, такие методы используются отечественными компаниями в качестве экспериментов, ведь объективной информации о кандидате они не могут предоставить.

    1. Стрессовое интервью.

    Компанией намеренно подстраиваются неприятные ситуации для кандидата, чтобы оценить, как соискатель ведет себя в нестандартных обстоятельствах, как умеет держать себя в руках, как решает внезапно возникнувшие проблемы. Например, кандидату назначили время собеседования 13:00, он приходит вовремя, но ему сообщают, что руководитель еще занят, и нужно подождать. И он начинает ждать – проходит полчаса, час, два часа. Кто-то будет спокойно сидеть всё это время, а кто-то нервничать и «качать права».

    Еще один вариант намеренного создания стресса у кандидата – это внезапные и очень странные вопросы во время обычного собеседования. Например, «в каких позах чаще всего спят водители троллейбусов» или «как и кому быстро продать детеныша носорога». При ответах на такие абсурдные вопросы оценивается быстрота реакции и креативность мышления.

    2. Brainteaser-интервью.

    В ходе такого собеседования ставится цель определить логическое мышление и сообразительность кандидата. Вопросы так же, как и при стрессовом интервью, могут быть неожиданными и странными, однако, все они имеют логичные ответы. Например, как разделить пирог на восемь кусков тремя разрезами. Это сделать реально, и кандидат сможет найти верное решение, если немного подумает. Некоторые вопросы могут и не иметь единственно правильных ответов. Например, сколько футбольных мячей может поместиться в эту комнату. Примерно прикинув размер футбольного мяча и размер данной комнаты, можно путем математических вычислений дать ответ. Конечно, на точность он претендовать не будет, зато будет видно, насколько соискатель обладает логическим мышлением.

    3. Физиогномика и графология.

    Эти методы направлены на выявление качеств и типа личности. В случае физиогномики выводы делаются на основе анализа черт лица человека и его мимики, графологии – анализа почерка. Такие методы отбора персонала являются немного странными для нашей страны, и большинством людей, скорее всего, воспримутся как нечто несерьезное. А к примеру, во Франции метод графологии используется как традиционный способ оценки кандидатов.

    Список нетрадиционных методов можно еще продолжать: соционика, исследование отпечатков пальцев… Но всё же не стоит всерьез руководствоваться их результатом в процессе отбора персонала, основной упор делайте на традиционные методики.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector