Igro-zon.ru

Работа и жизнь
107 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Карьерограмма бренд менеджера

Формула карьеры для маркетолога

Автор: Марта Годзина, консультант направления «Маркетинг, реклама, PR» холдинга АНКОР | Источник: Карьерист. ру

Карьерный путь маркетолога и функции, которые он выполняет, во многом зависят от сферы деятельности компании. FMCG-сектор предлагает отличные возможности для профессионального развития специалистов по маркетингу.

В современном мире квалифицированные специалисты в области маркетинга становятся всё более востребованными. Но карьерный путь маркетолога и функции, которые он выполняет, во многом определяются сферой деятельности компании-работодателя.

Наибольшие возможности для построения карьеры в маркетинге предлагают FMCG-компании, поэтому в качестве примера рассмотрим схему развития карьеры маркетолога в подобной компании.

Хорошим стартом здесь может стать позиция ассистента отдела маркетинга. На эту должность работодатели готовы принимать студентов последних курсов или выпускников без опыта работы.

Конкурентным преимуществом кандидата, претендующего на данную позицию, будет профильное образование (экономическое или маркетинговое), а также знание английского языка (это требование предъявляет большинство зарубежных компаний).

Успешному сотруднику через 1-1,5 года могут предложить более самостоятельную позицию в отделе маркетинга. Если у вас уже есть опыт работы, например, в маркетинговых исследованиях или рекламном агентстве, можно претендовать на позицию младшего бренд менеджера.

Ассистент отдела маркетинга

На этой позиции сотрудник, с одной стороны, выполняет административные функции, с другой — принимает участие в проектах отдела по разработке рекламных кампаний или даже ведёт небольшие проекты самостоятельно.

Требования:
• неоконченное/оконченное высшее образование (в области маркетинга или экономики)
• знание английского языка (требования к уровню зависят от компании)
• владение MS Office
• внимательность, аналитический склад ума, ответственность, активность.

Обязанности:
• административная поддержка отдела, документооборот
• подготовка презентаций, аналитических отчётов
• участие в разработке рекламных материалов
• контроль над соблюдением сроков выполнения работ агентствами.

Зарплата: 25-40 тыс. руб. (gross).

Младший бренд-менеджер

Эта позиция предполагает более широкую зону ответственности. Младший бренд-менеджер самостоятельно выполняет проекты, которые ему делегирует бренд-менеджер. Например, разработка рекламных материалов, проведение промо-кампании, разработка дизайна упаковки, координация проекта по исследованию потребителей и т. д.

Требования:
• высшее образование (в области маркетинга или экономики)
• знание английского языка
• опыт работы в бренд-маркетинге от года
• знание основ маркетинга.

Обязанности:
• участие в разработке ассортимента бренда
• участие в управлении ценовым позиционированием, продуктовым миксом
• участие в разработке рекламных кампаний, координация работы агентств
• координация улучшения упаковки в целях совершенствования восприятия бренда
• координация работы R&D по совершенствованию вкусовых качественных характеристик, запуску новых продуктов
• работа с данными маркетинговых исследований, анализ рынка, подготовка презентаций.

Зарплата: 50-80 тыс. руб. (gross).

Бренд-менеджер / Старший бренд-менеджер

Позиция бренд-менеджера предполагает управление всеми процессами, связанными с развитием и продвижением бренда.

Требования:
• высшее образование (в области маркетинга или экономики)
• знание английского языка
• опыт работы в бренд-маркетинге от трёх лет
• знание методов продвижения бренда, основ бюджетирования и медиапланирования.

Обязанности:
• управление маркетинг-миксом и бизнес-результатами бренда
• разработка маркетинговых и рекламных кампаний
• медиапланирование
• координация проектов по исследованиям потребителей и рынков
• взаимодействие с различными агентствами
• разработка стратегии и плана продаж, ценового позиционирования
• участие в разработке новых продуктов
• координация работы младших бренд-менеджеров.

Зарплата: 80-180 тыс. руб. (gross).

Менеджер по маркетингу

Сотрудник, занимающий эту должность, отвечает за группу брендов или категорию и управляет группой бренд-менеджеров.

Требования:
• высшее образование (в области маркетинга / экономики)
• желательно наличие диплома MBA
• знание английского языка
• опыт работы на позиции старшего бренд-менеджера или менеджера по маркетингу
• хорошие управленческие навыки
• опыт управления бренд-группой.

Обязанности:
• управление группой продуктов или категорией
• определение портфеля брендов
• обеспечение высокой прибыльности продуктов
• планирование бюджета на продвижение группы брендов
• контроль за разработкой маркетинговой коммуникации по каждому бренду
• контроль инновационных разработок
• контроль работы агентств (ATL, BTL)
• управление группой бренд-менеджеров.

Зарплата: 150-300 тыс. руб. (gross).

Директор по маркетингу

Данная позиция предполагает управление отделом маркетинга и всей маркетинговой деятельностью компании.

Требования:
• высшее образование (в области маркетинга или экономики)
• желательно наличие диплома MBA
• знание английского языка
• опыт работы на позиции менеджера по маркетингу или директора по маркетингу
• хорошие управленческие навыки.

Обязанности:
• управление маркетинговой деятельностью компании
• руководство отделом маркетинга
• планирование маркетингового бюджета
• разработка стратегии
• контроль выполнения проектов.

Зарплата: 250-500 тыс. руб. (gross).

Скорость развития карьеры в маркетинге во многом зависит от личностных особенностей, способностей и достижений сотрудника.

Важные навыки, необходимые для построения успешной карьеры в маркетинге:
• хорошие аналитические, коммуникативные и организаторские способности
• активность, инициативность
• креативность.

Горизонтальный рост возможен, если специалист, имеющий опыт в бренд-маркетинге, перемещается в смежные, но более узкие сферы: маркетинговые исследования, трейд-маркетинг или медиа-менеджмент. Такие переходы могут происходить на любом этапе карьерного развития. Чаще всего здесь не возникает препятствий со стороны работодателей, так как профессия бренд-маркетолога охватывает все эти функции.

Но чаще наблюдается обратная тенденция — специалисты из вышеперечисленных сфер стремятся работать в бренд-маркетинге. Ради такого перехода, скорее всего, придётся пожертвовать текущим статусом и снизить свои зарплатные ожидания. Хотя этого можно избежать, если совершать переход в рамках одной компании, в ситуации, когда работодатель имеет возможность оценить предыдущие достижения и потенциал сотрудника.

Индивидуальный карьерный план и варианты его выполнения бренд-менеджером

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА 5
1.1 Характеристика трудовой деятельности бренд-менеджера 5
1.2 Истории успеха известных бренд-менеджеров 9
2. ВАРИАНТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО КАРЬЕРНОГО ПЛАНА БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА 14
2.1 Составление личного жизненного плана 14
2.2 Построение карьерограммы бренд-менеджера 18
2.3 Рекомендации по совершенствованию составления и реализации индивидуального карьерного плана бренд-менеджера 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 27

Каждый человек в конкретный момент времени начинает задумываться о своем будущем и о его карьере. Знания о понятии карьеры, ее видов и моделей, управления, а также слабых и сильных сторон помогают в выборе работы в организации, предоставляющие возможности карьерного роста и роста уровня жизни. От правильно подобранной работы зависит уровень удовлетворения работы, представления о личных профессиональных перспективах, происходит планирование социальных, экономических и правовых аспектов жизнедеятельности. Также от карьеры каждого человека строятся деловые отношения, увеличивается конкурентоспособность на рынке труда.
Данная тема является актуальной на сегодняшний день, поскольку разработка индивидуального карьерного плана и вариантов его выполнения бренд-менеджером — это управляем Показать все ый процесс мотивированных и лояльных работников, которые связывают профессиональную деятельность с организацией, что увеличивает производительность труда и снижает текучесть кадров. Индивидуальное планирование карьеры строиться с учетом личных интересов сотрудника, а планы по его развитию являются источником определения потребностей в профессиональном обучении.
Цель курсового проекта — анализ построения индивидуального карьерного плана и вариантов его выполнения бренд-менеджером.
Исходя из цели курсового проекта, необходимо выполнить следующие задачи:
1) Изучить профессиональную характеристику профессии «бренд-менеджер».
2) Проанализировать составление индивидуального карьерного плана бренд-менеджера.
3) Рассмотреть рекомендации по совершенствованию составления и реализации индивидуального плана бренд-менеджера.
Объект исследования — индивидуальный карьерный план бренд-менеджера.
Предмет исследования — инструменты построения индивидуального карьерного плана и варианты его выполнения бренд-менеджера.
В качестве методологической основы исследования были использованы: метод анализа — изучение литературы отечественных и зарубежных авторов, электронных ресурсов для анализа и характеристики исследуемой профессии; наблюдение — выявление факторов, влияющих на оценку составления карьерного плана.
При выполнении курсового проекта использовались учебные, научные и методические работы зарубежных и отечественных авторов таким авторов как Буланов А.В., Кайли Д., Шарков Ф.И., Стюарт Д., Одегов Ю.Г., Кеннеди Д., Кибанов А.Я., Маслова В.М., Моргенстерн Д. и др., материалы периодических изданий, посвященные вопросам составления индивидуального карьерного плана. Также использовались источники Интернет-ресурсов для более подробного изучения исследуемой профессии Скрыть

Читать еще:  День риск менеджера

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА 5
1.1 Характеристика трудовой деятельности бренд-менеджера 5
1.2 Истории успеха известных бренд-менеджеров 9
2. ВАРИАНТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО КАРЬЕРНОГО ПЛАНА БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА 14
2.1 Составление личного жизненного плана 14
2.2 Построение карьерограммы бренд-менеджера 18
2.3 Рекомендации по совершенствованию составления и реализации индивидуального карьерного плана бренд-менеджера 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 27

7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

7.4.1. Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение ббльших полномочий, более высокого статуса, престижа, аласти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры (рис. 7.3).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный

Рис. 7.3. Виды деловой карьеры

работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на рааличных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганиэационные, так и межорганиэацион- ные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполага- ния организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Читать еще:  Категорийный менеджмент обучение

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное н вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 7.8).

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте

Управление карьерой HR-менеджера: от узкого специалиста до универсального солдата

Авторская колонка Юлии Жижериной , бизнес-консультанта по управлению персоналом и трудовому праву

Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?

Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,
2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.

Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.

Выбор стратегии в управлении карьерой

При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.

При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.

Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:

Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план

Формирование карьерной цели, портрета «идеального кандидата», презентация стратегии подчиненным

Оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик)

Разработка программы управления карьерой

Реализация плана управления карьерой

Оценка эффективности реализации плана

План управления карьерой

1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):

Участок работы

Выполняемые функции

Внедрение корпоративных ценностей, внутренние PR-акции. Формирование кадровой политики, поддержание системы внутренних коммуникаций

Обучение и оценка

Поддержание системы обучения (наставничество среди рабочих, семинары для специалистов). Корпоративные мероприятия. Поддержание системы оценки в компании.

Массовый подбор рабочих. Подбор специалистов и руководителей. Работа по адаптации персонала. Мониторинг рынка труда.

Компенсации и льготы

Бюджетирование и анализ ФОТ, отчетность «План – Факт». Расчет нормативной численности. Разработка мотивационных программ. Разработка системы нематериальной мотивации.

Читать еще:  Карьерный рост офис менеджера

Ведение КДП, регулярный кадровый аудит. Разработка пакета локальных нормативных актов, должностных инструкций. Ведение штатного расписания, учет рабочего времени.

«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.

После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».

2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:

Специалист

Сильные стороны

Слабые стороны

Специалист по кадровому делопроизводству Иванова

Наличие высшего профильного образования. Высокий уровень квалификации по КДП. Наличие опыта в обучении персонала. Небольшой опыт в подборе рабочих. Пользуется авторитетом среди коллег.

Отсутствие опыта работы на других участках. Сложности работе с числовой информацией. Недостаток аналитических навыков.

Специалист по компенсациям и льготам Волкова

Опыт по работе с системами материальной мотивации, знания КДП (без опыта работы). Заинтересована в освоении КДП. Хорошо умеет работать с цифрами. Навыки преподавания, объяснения сложного для других материала.

Нет четких карьерных и жизненных планов. Не всегда мыслит системно, не может представить информацию структурированно, слишком много внимания уделяет мелочам. Нет опыта работы на других участках.

Специалист по кадровому делопроизводству Петрова

Средний уровень квалификации по КДП, опыт составления локальных актов, опыт в подборе специалистов. Высшее образование, специальное дополнительное образование. Желание приобрести опыт в смежных областях. Умение работать с цифрами.

Есть сомнения, может ли руководить людьми, не было возможности проявить способности. Недостаточно опыта работы в условиях изменений.

3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.

Первый этап – овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.

Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.

Наименование
блока обучения

Преподаватель

Директор по персоналу

Обучение и оценка

Директор по персоналу

Специалист по подбору

Разработка систем мотивации

Специалист по компенсациям и льготам

Директор по персоналу

Специалист по КДП Иванова

Директор по персоналу

Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.

Вид обучения

Периодичность

Обучающие внутренние семинары и дискуссии

Еженедельно по пятницам 1 час

Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии – бесплатно

Обучение на рабочих местах

Освоение смежных участков в виде отдельных заданий не менее 3 часов в неделю для каждого участника программы

Замещение отсутствующих работников на других участках

При отпусках, больничных, иных отсутствиях работников, по возможности ежемесячно для каждого участника программы

Руководство группой при выполнении отдельных заданий

Не менее 1 локального проекта в месяц на каждого участника программы

Оценка эффективности мероприятий

Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий – ежемесячно

Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.

По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений – это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками – менеджерами по персоналу.

Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа – освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.

4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist’ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.

5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.

Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.

Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня – руководителя руководителей.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector