Igro-zon.ru

Работа и жизнь
8 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Антикризисное управление антикризисный менеджмент

Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его ликвидации. Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

  1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
  2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
  3. Предотвращение кризисной ситуации;
  4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
  5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
  6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
  7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
  8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

  1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
  2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
  3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
  4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
  5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

  • Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
  • Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
  • Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
  • Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
  • Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

  • Набор и учет персонала;
  • Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
  • Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
  • Обеспечение оптимальных условий для труда;
  • Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
  • Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд. В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

  • Конфликты внутри компании;
  • Падение уровня доверия со стороны покупателей;
  • Рост цен на нефть и комплектующие;
  • Высокий рост конкуренции;
  • Экономический кризис;
  • Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

  • Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
  • Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
  • Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск. Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат», что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.

Антикризисный план состоял из таких действий:

  • Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
  • Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
  • Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Читать еще:  Второе высшее заочно менеджмент

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Антикризисное управление антикризисный менеджмент

Доброго времени суток! На связи ваш бизнес-консультант Спартак Андриешин. Многие из вас знают, что я помогаю развиваться бизнесу моих клиентов через личные консультации со мной по многим важным вопросам. Но кризис миновал не всех и часто его последствия досаждают реальному сектору экономики. В этой статье разберем вопросы что такое антикризисный менеджмент с примерами и кейсами. Давайте знакомиться с теми, кто меня еще не знает.

Каким образом определить, что предприятие переживает именно кризисную ситуацию, которая ведет именно к разорению, а не очередную проблему, которую, по сути, решить совершенно несложно, и к кризисной она не имеет никакого отношения?

Антикризисный менеджмент, по сути своей, востребован практически в любые времена, тем более, что множество компаний, рождающихся на рынке, в тот или иной момент могут прийти к ситуации кризиса. И, собственно, здесь и приходит на помощь специалист, который старается разрешить все вопросы и вывести предприятие на новую волну жизни, чем-то пожертвовав – без этого не может произойти перерождения и восстановления компании, ее работы. Обычно у тех компаний, что переживают кризисную ситуацию, зачастую нет вразумительных решений по преодолению негатива, а если и есть, то далеко не всегда все эти бизнес-планы и прочие бумаги реально могут помочь. Так нужен ли убыточной компании антикризисный менеджер и какими должны быть его действия? Работа специалиста в этом случае должна полностью определяться именно реальной ситуацией, царящей в компании, а так же изысканием всевозможных вариантов, которые помогут перестроить ее работу и спасти от краха.

В данной статье хотелось бы рассмотреть более подробно не столько вопросы антикризисного управления в России, а самые основные аспекты, которые помогут руководству предприятий, пребывающих в кризисной ситуации, найти те программы, что нацелены на антикризисное управление в условиях современного мира. Благодаря многолетнему опыту Ивана Ивановича, который и предлагает эту статью, руководители множества компаний, находящихся в предбанкротном состоянии, смогут почувствовать себя более уверенными, зная, что именно следует предпринять в плане поиска хорошего специалиста по антикризисному управлению.

С генеральным директором агрохолдинга “Седек” снимаем передачу о совместном развитии крупнейшей сети ритейлера семян для посева в России.

Проверка на кризисное состояние

Что есть кризис? Для кого-то это просто слово, кто-то видит в этом явлении крах собственного дела, но о сути понятия мало, кто задумывается всерьез. Порой считается, что если в работе предприятия имеются те или иные сложности – значит, оно уже почти банкрот, значит, пришло время говорить о кризисе. Но на самом деле действительно кризисная ситуация логично и четко определена путем аналитики, а так же изучения определенной документации и определенно видно, что дела действительно плохи, что следует вносить изменения в работу всего «организма» компании. А раз так, значит, необходимо провести специализированный антикризисный менеджмент и на примерах и кейсах доказать, что грамотное антикризисное управление приносит свои благотворные плоды.

Говоря о примерах, можно рассмотреть ситуацию, в которой кредитор предприятия обращается в судебные инстанции с тем, чтобы компания была признана разорившейся, вследствие чего происходит блокировка ее расчетных счетов. Да, действительно, ситуация крайне негативная, но она не становится основанием для объявления ее кризисной. Но вариант, когда на тендере была выиграна сделка, а обязательства по таковой так и не воплотились в реальность, вполне подходит для первого кризисного звоночка. Тут и потеря заказчика, и общего портфеля заказов, и прерывание цикла определенного алгоритма операций. Все это ведет к банкротству. Значит, этот вариант будет считаться кризисным и потребует вмешательства специалиста по антикризисному менеджменту.

Тематика эта крайне широка, но здесь стоит принять во внимание лишь один тезис о том, что, оценивая состояние кризиса, следует принимать во внимание сначала параметры, согласно которым оценивается рыночный потенциал предприятия. Это и положение относительно маркетинга, и база заказчиков, и преимущества в плане конкуренции, и лидогенерация и, наконец, систематика коммерческих потоков.

Что делает антикризисный менеджер

Во время работы с кризисными программами, начиная с создания таковых и претворения их в реальность, следует принимать во внимание пару важных аспектов:

– сражение с кризисом дело весьма болезненное, но таковы уж условия победы;

– заниматься «лечением» следует антикризисному менеджеру, который сможет действовать согласно необходимой политике, так как привычные методики в этом случае действенными не будут.

То есть, в основе стоит разница между системой управления привычной, классической, и той, что направлена непосредственно на разрешение кризиса.

Особенности антикризисного менеджмента – сложностей не миновать

Услуги антикризисного управления предприятием и его задачи ограничиваются определенным временным отрезком и направлены на то, чтобы предприятие не потеряло своих рыночных возможностей. О прибыли в данный момент речи не идет. Работа специалиста в этом случае направлена на переформирование тех процессов в бизнесе, которые требуют переформатирования, а так же на создание обновленной модификации компании при условии определенных ограничений и обновлением критериев в том сегменте рынка, в котором она работает. Антикризисный управляющий в данном случае работает порой достаточно резко, при необходимости увольняя часть сотрудников, создавая те или иные отсрочки по долгосрочным платежам, работает с аутсорсингом активов непрофильного плана, с уменьшением определенных затрат предприятия и т.п.

Следует с самого начала понимать, что все работы по решению проблем проводятся с целью сохранения предприятия на родном его рынке. Сюда не входит сохранение активов владельца, а так же пролонгация действия обязательств компании в социальном отношении. Создание и воплощение указанных программ выполняется иными методиками и подходами к тренингу, специализированной подготовкой и проведением необходимых расчетов.

Кроме того, стоит понимать, что на такую тематику, как антикризисный менеджмент, пока не существует спецлитературы. Обучение специалистов, занимающихся решением проблем в кризисной ситуации, происходит путем практики, включая и тщательный труд их по созданию тех или иных вариантов кейсов посредством изучения книг, а так же статей и, разумеется, случаев из практики. Данная работа требует крайне высокой сосредоточенности и усидчивости, а так же огромного терпения. На территории нашей страны профи в указанном сегменте работы крайне мало.

Профилактические меры с последующими выводами

Итак, кризисная ситуация на предприятии не является просто оценкой либо чьим-то мнением. Она являет собой определение критериев и аспектов, указывающих на скорое разорение своим алгоритмом, то есть, цепочкой событий и общим состоянием всех частей предприятия, приводящим к его разорению.

Определение таковых требует действий, в результате которых начинаются необходимые преобразования, охватывающие всю модель бизнеса каждого конкретного предприятия. Основой в этом случае становится выживание компании с сохранением ее позиций на рынке в условиях борьбы с конкурирующими предприятиями. И решение об изменениях становится отправной точкой «лечения» бизнеса и должно быть принято владельцем дела. Либо он, либо тот, кого владелец назначил уполномоченным в принятии тех или иных решений, могут запустить данный процесс. Окончательное решение руководства компании, которой предстоит переформатирование бизнеса, должно заключать в себе следующие аспекты:

– согласие с наступлением кризисной ситуации, которая в недалеком будущем грозит уходом с рынка и разорением;

– желание осуществить все необходимые действия по антикризисному менеджменту, которые приведут к переформированию и модели бизнеса, и изменениям в условиях пространства рынка;

– согласие на отстранение на определенное время высшего управленческого состава от ведения руководства и передача такового лицу, которое предоставляет услуги антикризисного менеджера в Москве.

Антикризисный менеджмент

К сожалению, очень часто руководство и владельцы компаний считают лучшим вариантом практически безболезненную гибель предприятия – пусть она и занимает достаточно длительное время. Одной из отговорок в этом случае становится неумение работать с процессами, главенствующими в макроэкономике, а так же нежелание лицом к лицу встречаться с последствиями обязательств социального плана.

Вместе с тем, следует понимать, что именно точные и решительные шаги ведут к победе, и антикризисный менеджмент и обучение которому актуально во все времена, становится пусть болезненным, но верным выходом из “патовой” ситуации. Кризис не последний шаг к смерти, это лишь стартовый толчок к возможности вовремя внести все необходимые перемены и сохранить дело, помочь ему выжить и остаться конкурентным, а так же не просто излечиться, но и уверенно идти в рост в недалеком будущем. Многие мои клиенты могли давно “кануть в лету”, проходя через кризис, но вместе мы смогли преодолеть его и добиться новых вершин.

Читать еще:  Зарплата офис менеджера

Цена на услуги антикризисного менеджера в Москве

Стоимость моих услуг и команды Московской Академии Продаж рассчитываются индивидуально под проект и конкретные задачи. В среднем стоимость по вывод компании из кризиса составляет от 500.000 рублей или процент от будущей полученной прибыли, дивидендов и других критериев. Чтобы обсудить условия, звоните по телефонам на сайте и мы поможем выбраться из самой казалось бы нереальной ситуации. Для решения проблем клиентов я с командой осуществляю выезд в любой регион России и страны СНГ.

Антикризисный менеджмент

В сложные времена для компании владельцы часто назначают так называемых кризисных менеджеров. Если вы являетесь лидером компании, которая переживает тяжелое время, а владельцы приняли решение дать вам шанс, самое время изучить искусство антикризисного менеджмента. Неважно, работаете ли в большой или малой компании, в развитой или развивающейся стране — вы неизбежно столкнетесь с кризисом. Эта статья поможет вам выйти из сложного положения, в которой оказалась ваша компания.

Что такое антикризисный менеджмент

Это процесс превращения убыточной организации в прибыльную путем реорганизации лидерского стиля, обращения с финансами и процесса производства.

Антикризисный менеджмент принципиально отличается от обычного, который направлен на увеличение продаж, это быстрый ответ на кризисную ситуацию.

Он исправляет такие проблемы как:

  • Стагнация;
  • Недостатки в иерархии организационного менеджмента;
  • Ошибки в бизнес-модели;
  • Ошибки в корпоративной культуре.

После того, как ситуация исправлена, лидер может установить новую стратегию для того, чтобы предотвратить наступление нового кризиса.

Применение

Компания необязательно должна испытывать серьезные трудности (например, финансовые), чтобы стратегии антикризисного менеджмента были эффективны и полезны. Им можно воспользоваться и в тех случаях, когда организация работает недостаточно продуктивно. Например, можно выработать стратегии для того, чтобы выяснить, почему организационный процесс работает с ошибками и не налажено плавное производство.

Антикризисный менеджмент может быть полезен также в случаях быстрорастущего бизнеса (например, стартапа). Даже процветающая компания может терять деньги на ровном месте и ее лидер захочет выяснить, почему так происходит.

Структура антикризисного менеджмента

Стюарт Слаттер и Дэвид Ловетт начали разработку этой модели менеджмента в 1990-х. В 2006 году при сотрудничестве с Лаурой Барлоу они выпустили книгу под названием «Leading Corporate Turnaround: How Leaders Fix Troubled Companies», в которой описывается структура антикризисного менеджмента, состоящая из семи шагов.

Рассмотрим каждый шаг отдельно.

Стабилизация кризиса

Первым делом нужно стабилизировать ситуацию для того, чтобы предпринимать следующие шаги. Многие компании начинают задумываться об антикризисном менеджменте, когда начинаются проблемы с выплатой заработной платы, арендной платы или другими расходами. Поэтому прежде всего нужно стабилизировать финансовую составляющую. Удостоверьтесь, что все ваши расходы утверждены антикризисной командой. Остановите все дискреционные проекты и убедитесь, что контролируете расходы своей организации.

Далее вам нужно выработать стратегию для получения краткосрочной прибыли. Проведите мозговой штурм вместе со своей командой и найдите все возможные способы дохода.

Определите прямые угрозы для своей компании. Их может быть очень много, а времени у вас мало, поэтому сосредоточьтесь на самых серьезных.

Новое лидерство

Плохое руководство чаще всего является основной причиной кризиса. Когда вы проводите изменения в руководстве, тем самым вы передаете сообщение всем членам команды о том, что все очень серьезно.

Изучите текущую команду руководителей. Кто из них справляется лучше всего? Кого нужно заменить и кто доставляет больше всего проблем?

Менеджмент заинтересованных сторон

Пересмотрите свои отношения с инвесторами и акционерами. Начните с определения ключевых заинтересованных лиц. Наладьте с ними взаимоотношения и придите к соглашению о том, куда будет двигаться компания.

Не скрывайте своих планов и от своей команды. Каждый человек должен понимать, что случилось и какие изменения ждут компанию. Словом, все люди, так или иначе связанные с организацией должны быть в курсе того, что вы собираетесь делать. На данном этапе доверие важно как никогда.

Стратегический фокус

Проанализируйте организационную стратегию и определите, что именно идет не так. Просмотрите существующий бизнес-план и внесите в него поправки — он не сработал и нуждается в улучшении. Не ломайте его, потому что слишком масштабные изменения могут не сработать.

Есть несколько причин, почему нужно пересмотреть стратегию:

  • Изменились условия;
  • Изменились технологии;
  • На должностях находятся неподходящие люди;
  • Старые методы больше не работают.

Во времена тяжелого кризиса стратегия должна быть предельно проста, потому что у вас может просто не хватить денег на что-то глобальное.

Процесс улучшения

Теперь, когда вы знаете, что нужно делать, время подумать над тем, как улучшить самые главные организационные процессы. Скорее всего, некоторые из этих процессов повреждены или даже сломаны. Например, клиенты ждут неделю, когда им доставят продукт или служба поддержки работает слишком медленно.

Для того, чтобы наладить все процессы, изучите концепцию Lean и метод шести сигм.

Организационные изменения

У каждой организации есть структура, культура и свои люди. И именно эти три элемента могут начать конфликтовать друг с другом. Например, некоторые менеджеры будут сопротивляться изменениям, а другие не захотят повышать свои навыки, чтобы соответствовать новым требованиям.

Вам нужно начать с людей. Объясните им, что другого выхода нет и предложите обучение новым навыкам. Будьте честны и признайтесь, что работы будет очень много.

Формируйте новую культуру и меняйте структуру таким образом, чтобы они гармонично соседствовали друг с другом.

Финансовая реструктуризация

На первой стадии вы уже находили способы получения краткосрочной прибыли. Теперь пришло время выходить из кризиса и начать вкладывать деньги в долгосрочные проекты. Увеличение бюджета даст вам множество возможностей, однако тратьте эти деньги с умом и на первых порах избегайте серьезных рисков.

Антикризисное управление: советы от гуру риск-менеджмента

Мы попросили специалистов по антикризисному управлению и руководителей компаний рассказать, какие стратегии они применяют сами, какие методы помогут наладить работу любого предприятия, какие альтернативы, кроме банкротства, следует рассматривать компаниям, попавшим в сложную ситуацию.

Дмитрий Фырнин, генеральный директор кадрового агентства Selecty

Начало кризиса пришлось на период выхода нашей компании на рынок, поэтому вся стратегия представляла собой большой антикризисный план. Все наши консультанты работают в рамках мобильного офиса. Это позволяет поддерживать заработную плату на уровне рынка. Получается, что помимо денег мы расплачиваемся с сотрудниками временем на дорогу до офиса и обратно, а также позволяем им сократить затраты на бизнес-ланчи, проездные и при этом сами экономим на офисных расходах. Вся остальная инфраструктура нацелена на то, чтобы людям было комфортно работать в таком режиме.

Маленьким компаниям лучше все непрофильные функции отдавать на аутсорсинг. Средний бизнес вполне может позволить себе держать риск-менеджера в штате. Если говорить о большом бизнесе, я убежден, что в наше время любой топ-менеджер должен быть в первую очередь «рисковиком». Разработка антикризисной стратегии для крупных компаний обычно занимает около трех месяцев. Малый бизнес не может позволить себе такую роскошь, поэтому там решения принимаются молниеносно.

Сейчас на рынке труда особенно востребованы специалисты с широким опытом автоматизации управленческой отчетности. Это говорит о необходимости бизнеса обладать самой оперативной информацией обо всех аспектах деятельности. Думаю, что в ближайшие годы компаниям будет не с руки отказываться от услуг кризисных управляющих. Отказ от антикризисного плана может означать только то, что разработан новый план, более точно отвечающий реалиям.

Из универсальных альтернатив банкротству можно рассмотреть привлечение заемного финансирования и выход на другие рынки.

Обладая достаточной гибкостью, можно развиваться сразу по нескольким смежным направлениям, периодически замораживая менее перспективные проекты. Главное — «не складывать все яйца в одну корзину» и не бояться меняться в лучшую сторону.

Илья Грошиков, управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан»

Сегодняшняя экономическая ситуация заставляет серьезно озадачиться оптимизацией своих расходов. Делать это нужно аккуратно, чтобы конкуренты не заметили, что у вас возникли сложности, а сама ситуация не сказалась на вашем имидже. Пытаться сократить расходы до минимума не стоит. В будущем вы можете потерять гораздо больше, чем приобрести сейчас.

Составьте четкий план, укажите только существенные затраты, потому что отказ от чая, кофе или туалетной бумаги не спасет жизнь вашей компании. В критический момент вы можете обратиться к равноправному партнеру и предложить потенциальное слияние, аргументированное увеличением оборота компании и мощным ресурсом двухстороннего опыта.

Мы предметно озадачились этим вопросом еще в начале прошлого года. Приглашать риск-менеджера или обращаться к антикризисным агентствам мы не стали, потому что являемся не очень большой компанией и способны сами грамотно оптимизировать свои расходы. Такое решение не ставило под сомнение профессиональные навыки этих специалистов, а скорее подчеркивало хорошую осведомленность руководства в процессах компании. План был разработан довольно быстро, что зависело в первую очередь от наших объемов и масштабов сокращения расходов. Крупной компании с большим функционалом придется потратить около месяца на аналогичную стратегию.

Нужно не забывать про систему мотивации персонала и поощрения за достижения KPI. За показателями эффективности кроется более сложная составляющая — настроение в коллективе.

Для такого проекта нужен креативный подход, потому что позитивные сотрудники всегда будут зарабатывать для компании больше. Мы запустили розыгрыш лотереи с призами, устроили читательский клуб, серьезные состязания в мафию и тайное награждение трудоголика недели.

Читать еще:  Бренд менеджер википедия

Мы переехали в новый офис, который оплачивали уже в рублях, в отличие от жестких требований прошлого арендодателя. Благодаря разнице курса валют мы сэкономили существенную часть бюджета и приступили к оставшимся разделам: сократили для сотрудников количество образовательных мероприятий, обменяв их на партнерские программы по обмену опытом, отбросили все нерентабельные для спонсорского участия конференции, конкретизировав свои ивенты по принципу прямой выгоды.

Светлана Лещинская, эксперт по бизнес-аналитике, управлению инновациями и риск-менеджменту «Русской школы управления»

Каждый сотрудник на своем уровне управления должен обладать навыками риск-менеджмента. Риск-менеджер как отдельная штатная единица в компании — проявление управленческой «лени» или недостаточной компетенции, когда руководители не хотят думать о плохом и заниматься «невеселой работой» системно. Ни антикризисные агентства, ни отдельные штатные единицы внутри компании не смогут компенсировать отсутствие культуры управления рисками, которая должна быть частью регулярной деятельности любой компании на всех уровнях ее управления.

Кризисный сценарий развития и связанный с ним план выхода должен быть обязательной частью общего цикла планирования бизнеса. Ответ на вопрос «Когда нужно планировать антикризисные меры?» очень прост — всегда. Как только образована новая компания и построен первый план развития, кризисный сценарий должен быть его составной частью в качестве альтернативной стратегии.

Основным признаком наступления кризиса в компании является отклонение от прогнозируемых показателей более чем на 20%. Если такое отклонение не является разовым провалом, кризис в компании наступил, и пришло время реализации кризисной стратегии.

Формула успешного развития любой компании проста: непрерывные комплексные инновации и постоянное сокращение издержек на основной бизнес. Инновации не должны быть ограничены портфелем продуктов или услуг, но затрагивать все сферы бизнеса — от бизнес-модели и методов управления до используемых технологий и маркетинговой коммуникации.

Сокращение издержек, как и процесс внедрения инноваций, — это непрерывный процесс. Здесь уместно применять основные инструменты бережливого производства и управления: сокращать некритичные для бизнеса затраты (лишние офисные площади, представительские расходы и компенсационные пакеты), оптимизировать существующие договорные обязательства с поставщиками (по закупке мебели, офисной техники, расходных материалов и сырья), жестко контролировать расходование средств.

Владимир Мухин, управляющий партнер учебно-консалтинговой компании Systems Sales

В моей практике есть несколько десятков успешно реализованных антикризисных планов. Первый пример: в последние два года телекоммуникационная компания, которая находится на рынке более десяти лет, работала практически в ноль. У компании есть оборудование, есть продукт, который она готова предоставить клиентам, но все попытки получить прибыль от реализации этих продуктов заканчиваются неудачей.

Когда мы начали разбираться, то выяснили, что у компании есть огромное количество внутренних проблем. Руководители подразделений по-разному видят основные задачи, которые стоят перед компанией, бизнес-процессы внутри компании выстроены таким образом, что решение любой задачи превращается в хождение по кругу, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать команду профессионалов.

В данном случае мы объединили все подразделения компании одной целью — увеличением прибыли компании, для чего сделали бизнес-процессы прозрачными и удобными для конкретных исполнителей и создали систему ответственных за исполнение, когда даже самая незначительная задача имеет определенные сроки и ответственного за ее выполнение. Мы также пересмотрели подходы к подбору, адаптации и обучению персонала и создали кадровый резерв. Это позволило избавиться от неэффективных сотрудников. В результате компания увеличила объемы продаж на 30% за один год и сократила расходы на 5,5%.

Второй пример: мясоперерабатывающий комбинат. Когда мы познакомились с собственниками, долг предприятия составлял почти 100 млн руб. За несколько лет сменилось несколько команд управляющих, а производство вообще не модернизировалось. Анализ показал, что у комбината большие проблемы с поставщиками и клиентами. Большая часть сырья закупалась через посредников на внешнем рынке за валюту, что в условиях нестабильности рубля влекло за собой невозможность четко планировать ценовую политику предприятия. В то же время отсутствие постоянных заказчиков не позволяло планировать загрузку производственных мощностей.

Было принято решение постепенно перевести предприятие на работу с поставщиками сырья отечественного производства, были оптимизированы отношения с банками, проведена работа с дебиторской задолженностью и возвратом бывших клиентов. Создана сеть магазинов, которая позволила снизить зависимость от оптовых покупателей. Внедрение этих мер заняло около года, еще через год комбинат начал получать стабильную прибыль. Эта прибыль позволила запустить новые производственные мощности.

На западе при проблемах в компании принято обращаться к консультантам в области менеджмента, финансов, маркетинга, продаж. К сожалению, большинство наших руководителей пытается решить проблемы самостоятельно, тем самым усугубляя их, или работает по принципу «может, само рассосется». Скорее всего, рассосется, но вместе с вашим бизнесом.

Советую раз в один-два года приглашать независимого специалиста в области управления предприятием и разбирать с ним состояние дел в компании.

Большинство руководителей в ответ на это заявляют, что они все знают, но когда я показываю им неиспользуемые точки роста и пути достижения поставленных целей, они искренне удивляются, как можно было не обратить на них внимание.

Как один из альтернативных вариантов банкротства можно рассматривать процесс слияния и поглощения. Продажа компании целиком или части активов может быть очень выгодным решением для многих компаний. Здесь нужно помнить о принципе «за больную лошадь заплатят меньше», поэтому если компанию подготавливают к продаже, придется вложиться в ее оздоровление.

Наталья Краснова, руководитель программы «МВА-управление человеческими ресурсами» института МИРБИС

Удачным антикризисным решением является сбор идей от сотрудников по антикризисным мерам, то есть проведение встреч с персоналом для обсуждения планов и шагов по выходу из кризиса. Так собирается копилка смелых идей в помощь руководителю. Таким же образом формируется список ключевых сотрудников, наиболее ценных для будущего компании, и проводится отдельная работа по их удержанию, так как именно эти сотрудники наиболее чувствительны к кризисным явлениям в компании и легче находят новую работу.

Иногда достаточно объяснить работникам, что вы относите их к категории «ключевых», это успокаивает людей. В кризис коммуникации, особенно с персоналом, выходят на передний план. Неизвестность и неопределенность порождает множество слухов, поэтому лучше играть на опережение, заранее информируя людей о том, что происходит.

В кризис лучше всего готовить внутреннюю команду, когда сотрудники берут на себя временную роль риск-менеджеров. В данном случае рекомендую эффективный алгоритм построения антикризисной команды. Проект лучше не называть «антикризисным», предпочтительнее — «проект изменений» или «проект управления рисками». В компании объявляют, что формируется команда уникального проекта по управлению рисками будущего, и каждый может выдвинуть свою кандидатуру, подтвердив свою инициативу идеями по необходимым изменениям в компании.

Обучение таких команд строится методом обучающего консалтинга, когда в процессе обучения уже идет сбор бенчмаркинга, разрабатываются решения для компании и план действий рабочей группы. В плане действий рабочей группы четко закрепляются этапы, сроки, ответственные. Если строится сценарный антикризисный план, должно быть указано, по каким сигналам и индикаторам можно определить, что надо запускать тот или иной сценарий, что риск может наступить и надо начинать мероприятия по его профилактике.

Татьяна Сапрыкина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Хорс»

Могу привести пример из личного опыта по выходу бизнеса из кризисного положения. Компания занималась девелопментом недвижимости и инвестировала в проекты различного направления: жилую недвижимость, торговые и бизнес-центры. В результате сложившейся экономической ситуации и снижения платежеспособности населения продажи квартир в жилом доме практически остановились, соответственно увеличилась необходимость в кредитных ресурсах для завершения строительства. Торговый центр перестал наполняться потенциальными арендаторами по причине свертывания программ по развитию ритейла в целом. Аналогичная ситуация происходила с бизнес-центром. Банки, понимая, что отсутствие спроса приведет к банкротству компании и превращению проекта в стрессовый актив, кредитование проектов прекратили.

Были оптимизированы расходы по операционной деятельности компании путем изменения формата в сторону использования услуг аутсорсинга по управлению проектами, проведены детальные исследования спроса на жилье в условиях кризиса, кардинально изменены планировочные решения жилого дома.

Формат торгового центра пересмотрели и в качестве «якорного» арендатора пригласили продуктовый ритейл эконом-класса, а на втором этаже разместили дисконт-центр одежды. Банк, получив подтверждение заполняемости торгового центра, возобновил кредитную линию.

С учетом новой редакции Закона ГЧП от 29 декабря 2015 года, кардинально меняющей принцип государственно-частного партнерства в сторону частного инвестора, был запущен детский спортивный комплекс, также было предварительно одобрено кредитование данного проекта в качестве проектного финансирования. В качестве финансовых средств использовались кредитные ресурсы, полученные под существующий проект бизнес-центра.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector